Новосибирская производственная компания «Смак» завершила активную фазу участия в федеральном проекте «Производительность труда». О том, что изменилось на производстве и какие задачи впереди — рассказал директор ООО ПК «Смак» Андрей Черепенников.

ООО ПК «Смак» работает с 1998 года и выпускает консервированные деликатесы, икру лососевых рыб, паштеты и морепродукты. Компания использует сырье российских поставщиков с Сахалина и Камчатки. Продукция поставляется в крупнейшие розничные сети по всей России, а также в Беларусь, Казахстан и Киргизию.

При поддержке экспертов Регионального центра компетенций удалось оптимизировать участок упаковки готовой продукции: производительность за отчётный период выросла с 14 500 до 33 000 в зависимости от типа продукта. Такие результаты стали возможны благодаря внедрению дополнительной оснастки линии и внедрению электронного учёта производственных показателей. В планах — запуск второй линии и новой линейки продукции.

— Андрей, почему вы решили воспользоваться поддержкой федерального проекта?
— Текущая рыночная ситуация смещает наш фокус с лососёвой икры на консервное направление. Поэтому мы активно работаем над запуском новой линейки кусковых консервов и ожидаем серьёзного роста объёмов. А это требует системного и взвешенного подхода к оптимизации всех процессов. При этом собственных компетенций в бережливых технологиях нам не хватает, а ежедневные оперативные задачи не позволяют свежим взглядом посмотреть на устоявшийся порядок. О проекте я слышал от коллег — они эту историю прошли, и по отзывам успешно. Поэтому решил, что надо пробовать, хуже точно не будет.

— Насколько плодотворным оказалось сотрудничество с Региональным центром компетенций?
— Очень плодотворным. У нас три основных участка — производство, фасовка и упаковка. И до прихода экспертов мы ошибочно считали, что наше узкое место — на этапе производства. Я как человек производственный всегда делал акцент именно на этом. Но анализ показал, что основное ограничение — участок упаковки готовой продукции. Самый простой, казалось бы, участок, а пропускная способность там оказалась ниже всего.

Эксперты помогли грамотно выстроить этот процесс: провели анализ и замеры, пересмотрели расстановку сотрудников, сделали разметку. Кроме того, были неожиданные для нас решения: чтобы повысить производительность линии, эксперты предложили не добавить сотрудников, а наоборот убрать одну позицию. И это сработало. До этого линия была негармонична — один участок ускорялся, другой не успевал, поэтому возникали простои и дёрганная работа.

Предложения по дополнительной оснастке линии и внедрение электронного производственного анализа упростили работу на линии и в сборе данных. Думаю, самостоятельно, без помощи специалистов, нам было бы сложно прийти к таким решениям.

— Как отреагировала на перемены ваша команда и как вы вовлекали сотрудников?
— Первая реакция была ожидаемой: «Мы тут уже давно работаем, так привыкли, не учите». Но нами была выстроена система мотивации сотрудников, в том числе материальное поощрение, доведены чёткие цели и задачи. Кроме того, перед бригадиром была поставлена задача — отслеживать показатели и вносить данные в электронном формате, которые позволяли визуализировать прогресс. Когда сотрудники увидели реальный эффект и поняли основную цель проекта, сопротивление сошло на нет.

— Каких результатов удалось достичь?
— Главный результат — мы значительно нарастили производительность участка. Навели порядок, сняли дисбаланс на линии. Внедрили дополнительную оснастку, которая позволила значительно упростить процесс. Дело в том, что по технологическому процессу консервные банки поступают на упаковочную линию в перевёрнутом виде — вверх дном. И работникам приходилось вручную переворачивать их перед упаковкой в коробки. Мы установили дополнительную оснастку на линию, благодаря которой теперь банки переворачиваются автоматически. Бюджет на оснастку составил всего около 30 000 рублей, а эффект оказался существенным.

Кроме того, мы внедрили электронный формат анализа работы производственной линии. С помощью экспертов РЦК разработали дашборд, который наглядно показывает отклонение от плана. Ранее при анализе работы участка мы выявили скрытые простои — до часа в день, а это примерно 2000–3000 банок. Выяснилось, что простои связаны с некоторой нестабильностью работы сотрудников — когда мы рядом, они работают усиленно, а когда наблюдения нет, — расслабляются. С введением дашборда работа стала размеренной и менее напряжённой. Теперь наглядно видно, сколько ещё продукции необходимо произвести для выполнения плана. Кроме того, появилась возможность увеличить объём.

— Что дал вам этот проект в плане работы с клиентами и гибкости производства?
— Участие в проекте дало нам прежде всего устойчивость и управляемость. Мы убрали узкие места на участке упаковки — теперь линия не сдерживает отгрузки. Для нас это жизненно необходимо, так как мы работаем с крупными сетями и за недопоставки или несвоевременную поставку продукции они выставляют штрафы. Кроме того, сейчас мы запускаем новую линейку продукции, что неизбежно приведёт к сокращению рабочего времени на существующие продукты — значит, нам нужно работать эффективнее в сжатые сроки, чтобы удовлетворить спрос. Благодаря нововведениям мы видим реальную картину загрузки, а не гадаем. Это даёт возможность быстро перестраиваться под изменения и не срывать контракты.

— Если говорить о планах, есть ли задачи по дальнейшему развитию?
— Конечно. Сейчас апробируем ещё одно нововведение на линии упаковки — магнитные уловители, которые позволяют сотруднику брать не по 2, а сразу по 6 банок, и за два движения заполнять коробку. Но это физически тяжело, особенно для женщин, поэтому рассматриваем вариант с манипулятором или механической стойкой, чтобы человек просто вращал механизм и не использовал физическую силу. Кроме того, планируем систематизировать офисные процессы и документооборот, так как ошибки в документах также могут приводить к штрафным санкциям. У нас был недавно такой пример, когда из-за ошибки в документах не смогли своевременно отгрузить товар и сеть выставила штраф.

— Как на предприятии тиражируете полученный опыт?
— Сейчас мы пытаемся на той же площадке выстроить вторую линию под новый продукт уже с учётом полученного опыта. Практику с производственным анализом — электронный формат и выявление простоев через видеонаблюдение — планируем распространить на другие участки.

— Какие три совета вы можете дать предпринимателям, которые только начинают осваивать инструменты бережливого производства?
— Дам один: бери и пробуй. Чтобы решить все проблемы, необходимо полностью погрузиться во все процессы, взглянуть на них со стороны. И участие в проекте позволяет это сделать, помогает увидеть и изменить то, к чему мы привыкли, но что реально мешает или тормозит работу. Сегодня, если компания стоит на месте, то вы уже опаздываете и нужно бежать «тушить пожар».

Справочная информация: с 2025 года мероприятия и меры поддержки предприятий продолжаются в федеральном проекте «Производительность труда» нацпроекта «Эффективная и конкурентная экономика». Подробнее о проекте — на ИТ-платформе производительность.рф.